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Mission: Réussir le lancement d'un logiciel dans une start-up

Mission réalisée

Lancer un produit logiciel dans une start-up

Lancer un produit logiciel en SaaS est un challenge organisationnel : l’adoption par les early adopters peut être rapide et aisée, mais que faire quand aucune solution n’aboutit ? Nous avons aidé cette entreprise a dépasser ses limites et à adopter un mode effectual pour conquérir son marché.
Case study

Problématique

Cette start-up de l’Ouest a lancé il y a 6 mois une offre de logiciel en mode SaaS à destination des professionnels et des grands comptes. La start-up avait beaucoup de contact, elle s’était lancée dans un projet de marketing digital, pour créer des leads qualifiés avec une forte stratégie inboud. Ces activités ont été développés par les deux fondateurs, deux stagiaires, et une agence spécialisée Web. Cette activité digitale a créé de nombreux leads, qui sont travaillés par 2 business developer.

Toutefois le taux de transformation est très faible. Les business developerdécrochent des rendez-vous mais n’arrivent pas à signer des contrats.

Les investisseurs nous contactent pour expertiser cette entreprise et comprendre pourquoi une offre qui a été testé avec de bons retours par des grands comptes n’arrive pas à se transformer en contrat commerciaux.

Design de solution

Nous convions l’équipe a plusieurs d’ateliers d’exploration, entrecoupé d’interview approfondis des parties prenantes.

Lors du premier atelier de construction d’un arbre à hypothèse, nous posons des questions classiques : quelle est la valeur perçue de l’offre, quels sont les critères d’évaluation des clients, quelles sont les positions concurrentielles, etc.

Ce premier cycle d’analyse montre des besoins de structuration de l’activité commerciale, les ventes sont fites à l'intuitif, c'est à dire sans méthode précise. Toutefois, il faut prendre en compte des contraintes budgétaires fortes, qui ne permettent pas de refonder toute la stratégie commerciale.

Dans une deuxième série d’atelier, on reconstruit le fonctionnement commercial de la start-up, on decrypte le parcours de prospection, on recherche les points de douleur de cette méthode intuitive de conquête du marché. Plusieurs séances itératives ont été nécessaires pour
imgModéliser le parcours-client pressenti
imgDécrire la réalité de l’expérience client
imgPointer les zones d’incertitude, les modèles mentaux et les parcours-clients possibles
imgDécider d’une méthode d’action

Nous avons ainsi travaillé l’arbre à hypothèse autour de « Imaginons si ». Si vous connaissiez la taille de votre marché, le temps de décision d’un client, le chiffre d’affaire moyen par client, quel serait vos choix d’action. En prenant des KPIs imaginaires, peut-on imaginer une autre stratégie commerciale ? Cette méthode permet de se décentrer et d’imaginer d’autres visions de la problématique.

Globalement, la stratégie de la start-up était un mode effectual. En effet, une question essentielle d’un plan d’affaire est « combien allons-nous vendre en combien de temps ». En mode effectual, elle est répondue par des choix d’entrepreneur. Par exemple, le raisonnement est fait en terme de perte acceptable : « nous allons prendre un stagiaire pas cher pour pouvoir déclencher les premières ventes. », « nous allons faire du marketing digital pas cher pour aller vite»

Un point essentiel qui a été levé est qu'une difficulté réside dans l’interface entre ce mode entrepreneurial et ses clients. Ceux-ci sont organisés, méthodiques, précis. Ils présentent des objections provenant d’un mode causal, classique. Les remarques entendues des prospects sont «engagez-vous sur un calendrier de lancement de fonctionnalités», « quel sera votre budget technique d'amélioration de votre produit, si nous augmentons notre activité de 20% », « quel est votre délai contractuel de réponse aux question techniques ?», etc. Face à cela, la start-up veut continuer un mode entrepreneurial et ne peut pas produire des plans, des engagements, des certitudes. Une partie des blocages provient donc de ces modes d’action contradictoires.

Pour avancer et être capable de transformer les essais avec les Grands Comptes, deux axes de travail ont pu être ainsi dégagés
imgStructurer et outiller l’approche commerciale
imgNégocier une co-création de solution avec un grand compte

Implémentation

Pour la première approche, un certain nombre d’outils ont été créés afin de professionnaliser les ventes : des questionnaires de vente, des argumentaires et réponses aux objections, des grilles de prix négociable, etc.

Pour la deuxième partie, les business developers ont été formés, et accompagnés, pour négocier avec des grands Comptes dans une approche de co-création.

Résultat

La société a pu mettre en place d’une stratégie commerciale et l’ensemble des outils nécessaire à la performance commerciale; un CA de 650 000 € a été créé en 6 mois.

Un Grand Compte a été transformé pour passer l’offre logiciel en production, avec un plan projet précis et un engagement de paiement d’un côté, et de pilotage de projet d’autre part.

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